Wendbare organisatie

We streven naar een divers personeelsbestand dat aansluit bij onze brede opleidingsomgeving. In 2025 is binnen het facilitaire team een objectief promotietraject uitgevoerd op basis van vooraf vastgestelde criteria en gestructureerde gesprekken. Deze aanpak versterkt gelijke kansen en ondersteunt interne ontwikkeling.

Recruitment werkt met sollicitatievragen in plaats van motivatiebrieven, waardoor het selectieproces objectiever en consistenter wordt.

Inclusie en diversiteit zijn vaste onderdelen van onze wervings- en selectie-uitingen. Recruitment en de ROC Academie nemen daarnaast deel aan het 'ambassadeursnetwerk Inclusie & Diversiteit', waarmee we onze aanpak verder professionaliseren.

Er waren in totaal 339 vacatures; 238 zijn ingevuld en 43 zijn ingetrokken. Voor 58 vacatures loopt het wervingsproces nog.

Recruitment heeft dit jaar sterk ingezet op employer branding om aantrekkelijk te blijven voor schaarse doelgroepen. Voor de werving van docenten Nederlands is voor het eerst een doelgroepencampagne uitgevoerd, gebaseerd op input van eigen docenten. De campagne bereikte bijna drie miljoen impressies en leidde tot de aanname van 15 docenten Nederlands.

Onze inzet werpt vruchten af: het Employer Brand‑onderzoek van Randstad (2025) laat zien dat ROC Midden Nederland de afgelopen jaren aantrekkelijker is geworden als werkgever in het mbo.

'Metafoor Onderwijs' en 'Driessen/Haert' zijn onze vaste partners voor de inhuur van externe medewerkers in het onderwijs en de diensten. Zij leveren uiteenlopende vormen van dienstverlening, dragen bij aan transparantie in kosten en voorwaarden en ontzorgen managers in het inhuurproces.

We blijven samen met onze partners sturen op minder externe inzet en kortere inzetperioden. Dit sluit aan bij aangescherpte wet‑ en regelgeving rondom zzp’ers (Wet DBA, 2025) en de nieuwe cao voor uitzendkrachten per januari 2026, die leidt tot hogere kosten door gelijkwaardige beloning van flex‑ en eigen medewerkers.

'Actief Werkt' levert surveillanten en afnameleiders vanuit een poule van circa 120 medewerkers. Het contract voor examinatoren Nederlands, Engels en rekenen is na aanbesteding opnieuw gegund aan 'Het Onderwijshuis'.

De kosten voor externe inhuur bedroegen in 2025 €11,9 miljoen, een stijging van €0,6 miljoen ten opzichte van 2024. Deze toename ontstaat vooral door hogere zzp‑tarieven bij de diensten en extra inzet van examinatoren. We blijven gericht werken aan verdere beperking van externe inhuur.

Onze opleidingsschool is een samenwerking tussen alle ROC‑locaties, het Instituut Archimedes (HU) en sinds 2024–2025 ook Nimeto. In dit partnerschap leiden we gezamenlijk toekomstige docenten op. In 2024–2025 boden 8 instituutsopleiders en 8 schoolopleiders leerwerkplekken aan 114 docenten in opleiding, 72 zij‑instromers en 20 startende docenten.

Studenten namen deel aan leernetwerken op school (LOS) in Utrecht, Amersfoort en Nieuwegein, aangevuld met begeleiding door werkplekbegeleiders. Voor zij‑instromers is het voortraject PDG verder ingericht; 23 deelnemers volgden dit traject als voorbereiding op het PDG‑programma. 20 startende docenten namen deel aan het inductieprogramma 'Startbaan'.

In 2025 maakten 25 deelnemers gebruik van beeldcoaching. Daarnaast zijn 16 nieuwe werkplekbegeleiders opgeleid en organiseerden we samen met HU en Mbo Amersfoort aanvullende online sessies en professionaliseringsbijeenkomsten voor begeleiders.

Het nieuwe generieke functiehuis met rolgerichte functieomschrijvingen is succesvol geïmplementeerd. Dit functiehuis stimuleert medewerkers om actief te werken aan hun ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Het biedt meer flexibiliteit om in te spelen op veranderingen en ondersteunt gerichte gesprekken over loopbaanpaden en ontwikkelkansen. Met deze modernisering versterken we onze wendbaarheid en dragen we bij aan de realisatie van onze strategische koers.

Wij geloven dat duurzame ontwikkeling en werkplezier de basis vormen voor een gezonde en wendbare organisatie. Vanuit het gedachtengoed van Positieve Gezondheid kijken we breed naar vitaliteit, waarbij aandacht is voor fysieke, mentale, sociale en zingevingsaspecten. We stimuleren medewerkers om regie te nemen over hun ontwikkeling en hun sterke punten te benutten.

Onze visie op talentmanagement is leidend in het P&O‑beleid. We hebben verdere stappen gezet in het ondersteunen van medewerkers bij het ontdekken en inzetten van hun talenten, zodat zij met energie en werkplezier kunnen bijdragen aan de organisatie.

Er is verder gewerkt aan het vergroten van het bereik en de zichtbaarheid van ons ontwikkelaanbod. Dit ondersteunt ons doel om in het Medewerkersonderzoek 2026 een score van 7,5 te behalen. De ROC Academie ontwikkelt en organiseert corporate programma’s voor leren en ontwikkelen, gericht op strategische implementatie en professionele groei.

De online ROC Academie is vernieuwd en laagdrempeliger ingericht, wat leidde tot circa 40% meer gestarte trainingen. De Learning & Development‑adviseurs droegen bij aan organisatiebrede programma’s en ondersteunden colleges bij professionaliseringsplannen en teamgerichte trainingen.

Ter ondersteuning van de strategie‑executie zijn extra trainingen in teams gefaciliteerd en zijn meerdere leernetwerken georganiseerd. Ook is geëxperimenteerd met een vernieuwde opzet van het leernetwerk Onderwijsontwikkeling, wat resulteerde in een goed bezochte ontwikkeldag.

Medewerkers maakten veel gebruik van de online academie, met e‑learnings over onder meer gegevensbescherming, de Gedragscode en AI. AI was de meest gebruikte zoekterm van 2025. De online academie bevatte bovendien kwalificaties op verplichte thema’s, waardoor managers ontwikkeling eenvoudig kunnen volgen.

De Performance Cyclus is gemoderniseerd om het goede gesprek beter te ondersteunen. De vernieuwde cyclus biedt meer gebruikersgemak, sluit beter aan op de dagelijkse praktijk en is toegankelijker voor medewerkers en leidinggevenden. In 2026 wordt deze modernisering geëvalueerd en waar nodig verder aangescherpt.

Strategische personeelsplanning wordt breed toegepast binnen de organisatie. De Performance Cyclus is gemoderniseerd en professionaliseringsafspraken worden vastgelegd in AFAS, waardoor leidinggevenden beschikken over een transparant en goed ontsloten registratiesysteem voor ontwikkelgesprekken.

Medewerkers nemen actief deel aan trainingen, leernetwerken, interne bijeenkomsten en de online academie. Dit laat zien dat professionalisering organisatiebreed wordt omarmd. Managers en teams worden hierbij structureel ondersteund, zodat het goede gesprek over ontwikkeling onderdeel blijft van de dagelijkse werkpraktijk.

De ROC Academie blijft proactief bijdragen aan organisatieontwikkeling en vertaalt dit naar de benodigde leiderschapsontwikkeling. Vanuit onze strategische pijlers werken we op alle niveaus vanuit een systemische aanpak aan leiderschap.

Het in 2024 gestarte managementtraineetraject loopt door tot juni 2026. Eén trainee stroomde in 2025 door naar de functie van onderwijsmanager en vervolgt de leergang; een andere trainee verliet de organisatie, waardoor het traject is beëindigd.

Daarnaast zijn meerdere managementteams gestart met eigen ontwikkeltrajecten om samenwerking en effectiviteit te versterken. De adviseurs Learning & Development ondersteunen deze trajecten door het scherp formuleren van de ontwikkelvraag, het bieden van maatwerk en het organiseren van cofinanciering.

In 2024 en 2025 leverden het Medewerkersonderzoek en diverse pulse‑metingen waardevolle inzichten op in hoe medewerkers de organisatie ervaren. De pulse‑metingen gaven verdieping op de thema’s welzijn, werkhoeveelheid, ideeën en diversiteit & inclusie. De resultaten zijn binnen teams besproken en gebruikt voor de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE), het werkdrukplan en de voorbereiding van nieuwe metingen in 2026.

We scoorden in het MO van 2024 een 6,9 op Werkgeverschap en een 7,5 op Bevlogenheid. De eNPS steeg naar 28, een duidelijke verbetering ten opzichte van eerdere jaren. Medewerkers waardeerden vooral collega’s, studentsucces, samenwerking, ontwikkelmogelijkheden en de kwaliteit van het onderwijs. De aandachtspunten lagen destijds bij: tijd voor werkzaamheden, het benutten van ideeën en aanspreekcultuur binnen teams.

Onze ambitie voor 2026 is een respons van minimaal 75% en het opnieuw behalen van het keurmerk 'World Class Workplace'. Hiervoor blijven we gericht werken aan het versterken van ons werkgeverschap.

We zetten ons in voor duurzame ontwikkeling en werkplezier. Met gerichte activiteiten en faciliteiten verminderen we werkdruk en versterken we de vitaliteit van medewerkers. De Healthcheck, het Medewerkersonderzoek en vier pulse‑metingen leverden inzichten op die zijn verwerkt in het werkdrukplan. Zelfregulatie blijft een speerpunt vanwege de bewezen bijdrage aan stressreductie en werkplezier.

Onze activiteiten zijn georganiseerd rond de thema’s vitaliteit & gezondheid, loopbaan & mobiliteit, leren & ontwikkelen en werk & organisatie, die samen het programma 'Sterk in je Werk' vormen. De ambities en activiteiten worden jaarlijks geactualiseerd. Er is nieuw instrumentarium toegevoegd aan de toolbox voor de Performance Cyclus en we onderzoeken de inzet van een digitale ideeënbus en chatbox voor laagdrempelige ondersteuning.

In november organiseerden we de 'Sterk in je Werk‑week' met online en fysieke activiteiten en aanvullende communicatie via de interne omgeving. We werken daarnaast aan een communicatieplan om het ontwikkel‑ en ondersteuningsaanbod verder te versterken en toegankelijker te maken.

We zijn een inclusieve werkgever, waar ook medewerkers met een arbeidsbeperking volwaardig kunnen meedoen. Het CvB heeft sinds 2018 prioriteit gegeven aan de uitvoering van de Participatiewet. Participatiebaanvacatures worden structureel vervuld door kandidaten met een Wajong‑uitkering of uit de Participatiewet. Daarnaast hebben we een raamovereenkomst met drie voormalige sociale werkplaatsen, waardoor we ook de komende jaren werk kunnen bieden aan medewerkers met een WSW‑indicatie.

In 2025 stonden 60 medewerkers met een doelgroepregistratie op de loonlijst, samen goed voor 48.000 verloonde uren. Dit komt neer op circa 75% van het overheidsquotum (uitgaande van 1.500 fte). Participatiemedewerkers werken verspreid binnen de organisatie, in zowel onderwijsteams als diensten.

We investeren in de vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Vanuit het gedachtegoed van Positieve Gezondheid stimuleren we eigen regie en is er aandacht voor veerkracht, zingeving en een gezonde werk‑privébalans. Leidinggevenden en medewerkers gaan tijdig met elkaar in gesprek over werkdruk, emotionele belasting en mogelijkheden voor inzetbaarheid.

De samenwerking met onze nieuwe arbodienst verloopt goed en het P&O‑team is versterkt met een tweede verzuimadviseur, waardoor de begeleiding bij verzuimpreventie en ‑begeleiding is geïntensiveerd. Deze aanpak laat resultaat zien: het ziekteverzuim daalde in 2025 naar 5,5% (2024: 6,2%). In 2026 bouwen we hierop voort en verkennen we aanvullende maatregelen om de inzetbaarheid verder te vergroten.

Het practoraat heeft een belangrijke functie in het versterken van het onderzoekend vermogen van onze organisatie als plek waar door praktijkgericht onderzoek ‘evidence-informed’ kennisontwikkeling plaatsvindt ter ondersteuning van onderwijsinnovatie. Door het actief betrekken van docenten vergroten we het onderzoekend vermogen. Kennisontsluiting en kennisoverdracht zorgen ervoor dat theoretische- en praktijkkennis wordt benut. Begin 2025 is het practoraatsplan opgesteld en goedgekeurd. In 2025 hebben we het practoraat ‘Passend Onderwijzen in het MBO’ verder gepositioneerd binnen de organisatie, mede door het actief betrekken van docent-onderzoekers.

Voor het realiseren van onze strategie en onze ambities doen we een beroep op de inzet en passie van onze medewerkers. Om de onderwijsteams handvatten te geven om op het thema kwaliteitscultuur met elkaar in gesprek te gaan hanteren we de volgende definitie van kwaliteitscultuur: vanuit een onderzoekende en nieuwsgierige houding werken we met elkaar aan het beste onderwijs. Dat doen we in voortdurend gesprek met onze studenten en het werkveld. Steeds weer opnieuw. 

Door met elkaar het gesprek aan te gaan over onderwijskwaliteit en onze manier van samenwerken, creëren we een cultuur van leren en telkens opnieuw verbeteren. Het kompas kwaliteitscultuur zetten we in om het gesprek binnen de onderwijsteams te faciliteren. We zien dat teams die aan de slag zijn met het kompas meer inzicht krijgen in hun eigen kwaliteitscultuur en gezamenlijk komen tot verbeterpunten om deze verder te versterken. In 2025 hebben we -naast de inzet van het kompas kwaliteitscultuur- kennisgemaakt met verschillende nieuwe instrumenten die zijn ontwikkeld door het Kwaliteitsnetwerk zoals de peer review, zelfevaluatie en kwaliteitstafel. Deze instrumenten horen bij de referentiewaarden MBO en zijn door het Kwaliteitsnetwerk ontwikkeld om de dialoog over onderwijskwaliteit bij instellingen en onderwijsteams te stimuleren en ondersteunen. 

Ons onderwijs én onze manier van organiseren moeten klaar zijn voor wat er op ons afkomt. Het bieden van maatwerk en flexibiliteit in onderwijs voor onze verschillende doelgroepen vraagt om een andere inrichting van onze processen, systemen en manier van werken. Daar zetten we de komende jaren vol op in. Wij kiezen voor een balans tussen wendbaarheid en innovatie aan de ene kant en een robuuste en gedegen organisatie en borging van de onderwijskwaliteit aan de andere kant.  

In 2025 hebben wij rondom Wendbaar Organiseren (vervolg)stappen gezet met de inrichting van onze processen, systemen en manier van werken. Hieronder een aantal voorbeelden.